November was marked by two significant events at the Baldrige Program: one a sign of business as usual and one a sign
of change. First, the Secretary of Commerce announced that, for the 24th consecutive year,U.S. organizations had received the Malcolm Baldrige National Quality Award. Second, Congress and the President approved an appropriation that includes zero funding for the Baldrige Program in FY2012.

First, I want to assure you that you can expect some business as usual from the Baldrige Program in 2012. Consistent with its commitment to the sustainability of the program, the Baldrige Foundation board voted to provide ongoing FY2012 funding for the program in lieu of federal appropriations. The Baldrige Award process will take place in 2012. Planning is well underway, and we’ll keep you informed of any process changes.
But—similar to our experience in November—you can also expect some significant changes from the program in 2012. The program and members of our stakeholder community are turning the contingency plans we’ve made over the past year into action plans for 2012 and beyond. We’re working in two parallel contexts:

• At the Baldrige Program, we’re preparing a business model and business plan that don’t rely on federal appropriations for sustainability. To save hours and financial resources, the Baldrige staff has identified program activities to cut as well as many to simplify. For example, we’ll send one staff member (rather than two) to work in the Baldrige booth at most conferences, eliminate mass paper mailings (but retain electronic ones), and limit changes to processes and products that customers have rated highly. We’re also accelerating an activity we began several years ago: the streamlining of many processes related to the award process, examiner training, Quest for Excellence, Criteria booklet production, and logistics. As many of you know, the Foundation will save some funds by not reimbursing travel and lodging costs for attendance at Examiner Preparation. As a result of all these efforts, we’ll save many dollars and more than 9,000 hours of staff time. To use that time, we’re identifying and acting on ways to generate revenue through our products and services. Although this shift is challenging, it brings us exciting new opportunities that we look forward to sharing with you.

• With the Baldrige Foundation, the Alliance for Performance Excellence, and ASQ, we’re working toward creating a future Baldrige Enterprise that would coordinate and integrate the partners’ activities for greater efficiency and effectiveness. The goal of this nascent endeavor is to best serve our current and future customers while ensuring the growth and sustainability of all the partners.

During the past year, many of you have expressed your concern and support for the Baldrige Program’s future. Speaking for the staff, I thank you, our extended Baldrige family, for your encouragement, your good wishes, and your interest in our well-being. We consider you—our network of stakeholders and partners—a key strategic advantage as we work to ensure the sustainability of Baldrige. We’re all extremely proud of our 24-year legacy, and we look forward to many more years of working with you to serve our country. If you have questions or comments, please contact the Baldrige Program at 301-975-2036 orbaldrige@nist.gov.

Harry Hertz
Director, Baldrige Performance Excellence Program

El principal objetivo de este Foro fue reflexionar sobre los factores claves de éxito en el mejoramiento de la productividad y competitividad de los sectores públicos y privados, intercambiar ideas y conocimientos para que las empresas sean más productivas, innovadoras y competitivas.

Para esta ocasión el Key Speaker invitado fue el Dr. Robin Mann, experto en benchmarking, PhD en Calidad Total (TQM) de la Universidad de Liverpool en Inglaterra. Es director del Centro de Investigación (COER) en Modelos de Excelencia de la Universidad de Massey, Nueva Zelandia. Presidente de la Asociación Mundial de Benchmarking (GBN) y autor de la metodología TRADE de Benchmarking.

La inauguración del foro fue encabezada por el subsecretario de Economía, Tomás Flores, el vicepresidente ejecutivo de Corfo, Hernán Cheyre, y el director ejecutivo de ChileCalidad, Andrés Jara.

Entre los asistentes al evento estaba el embajador de Chile en Singapore Fernando Danús y el Alcalde de Providencia, Cristián Labbé. Este último fue invitado como “invitado de honor” por ser la primera municipalidad en Latinoamérica en ganar el Premio Nacional a la Calidad y Gestión de Excelencia 2010.

Durante el congreso se premió a nueve organizaciones ganadoras del prestigioso Premio Nacional a la Calidad e Innovación de Singapur en su versión 2011. Las Menciones Especiales fueron para el “Institute of Technical Education” y la “Subordinate Courts of Singapore”, ambos previos ganadores del Premio.
El evento finalizó el día jueves 20 con una actividad de Benchmarking, en la que participaron empresas ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, tales como: Singapore Techonology Engineering, Health Promotion Board y OCBC Bank, entre otras.

Jorge Román, Christián Labbé, Gabriela Salvador

Dr. Robin Mann

Ganadores del SQA 2011

Expositores internacionales

Jorge Román

Cheyong Lee, Jorge Román

El Mes Mundial de la Calidad fue creado tanto para reavivar la atención una vez generada en la década de 1980 por el Mes Nacional de la Calidad en EE.UU. y para la creación de un foro unido y global para las organizaciones que han celebrado Días Mundiales de la Calidad en noviembre, para reunirse y levantar sus voces por la calidad.

Chile no ha querido quedarse fuera de esta celebración y para esto ha organizado actividades en distintas ciudades orientadas a todos los sectores productivos. Se trata de una iniciativa conjunta de los ministerios de Economía y Agricultura, CORFO, INN, Chilecalidad y Sernatur, organismos públicos que desarrollan políticas y apoyos de fomento a la Calidad en las empresas, que buscan entregar herramientas a las PyMEs para que éstas puedan enfrentar de mejor maneras las exigencias del mercado.

Algunas de las actividades planificadas para noviembre:

Fuente: www.corfo.cl

El evento organizado por CORFO y ChileCalidad, convocó a más de 242 empresarios de pequeñas y medianas organizaciones de la Región Metropolina, ganadoras en las categorías Oro, Plata y Bronce, para así cerrar el ciclo de reconocimientos 2010 realizado a lo largo de todas las regiones de Chile.

Además se premia a las 10 mejores organizaciones de toda la Región, donde estuvo el Jardín Infantil Kutralwe, que destacó por su excelente gestión y compromiso con la educación integral de niños y niñas de la comuna de San Miguel, así como son su desarrollo cognitivo, físico y emocional.

Andrés Jara, Claudia Bustos, Juan Antonio Figueroa

Viviana Ruz, Matías Arévalo, Natalia Fouillioux, Claudia Bustos, Jorge Román, Verónica Román, Karina Aguirre

En esta oportunidad se contó con la presencia de destacados profesionales internacionales, tales como Dra. Miflora Gatchalian y los Drs. Robin Mann y Yasir Alnaqbi, entre otros, quienes compartieron su experiencia en la aplicación de prácticas de excelencia en sus respectivos países.

La jornada se efectuó bajo un grato ambiente de excelencia en la Escuela de Negocios IEDE y el Centro de Convenciones Camino Real, donde Business Excellence Chile estuvo presente con un stand como sponsor del evento

Ceremonia Inaugural en el Auditorio José Alejandro Bernales Ramirez

Roy Gold, Miguel Flores, Ramiro Mendoza, Cristián Labbé, Yasir Alnaqbi, Robin Mann

Jorge Román, Yasir Alnaqbi, Charles Aubrey

Stand de Business Excellence Chile

Dentro de las empresas ganadoras se encuentra la Municipalidad de Providencia en la categoría “Organismos Públicos”, Correos de Chile como “Mejor Gran Empresa” y Wilug Ltda. Dentro de la categoría “Pyme”.

La ceremonia, que estuvo dirigida por la conocida periodista Soledad Onetto, contó con la presencia de destacadas autoridades del país, siendo encabezada por el exministro de Economía, Juan Andrés Fontaine. Asistió también el subsecretario de Desarrollo Regional, Miguel Flores; el vicepresidente ejecutivo de Corfo, Hernán Cheyre, el presidente de la Confederación de la Producción y el Comercio (CPC), Lorenzo Constant, y la representante de la Central Unitaria de Trabajadores, Ana María Muñoz.

Matías Arévalo, Verónica Román, Cristián Labbé, Natalia Foullioux, Jorge Román, Claudia Bustos

Jorge Román, Freddy Coronado, Yasna Valdebenito, Christian Cancino

Orlando Olivera, María Ivonne Johannsen, Patricio Velázquez, Jorge Román

El maestro de la Calidad, Dr. William Edward Deming, nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa-USA. Estudio Ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde trabajo como académico. Luego trabajaría en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. y fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, el “gurú” Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell, y quien fuese el creador del ciclo PDCA, del cual hablaremos más adelante, se denomina “Ciclo Deming” en su honor, aunque por justicia se debería llamar “Ciclo Shewhart”, por ser este último quien lo invento.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el maestro enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con gerentes de las compañías japonesas. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito (1901-1989) condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía “El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a ED Deming”.Durante los próximos treinta años, este maestro visionario del mundo de la Calidad dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses”.

El impacto del Dr. Deming, a través de sus Catorce Principios, y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura (Harley Davidson, Procter & Gamble) y de servicios (cadena de hoteles Ritz Carlton), ha sido tan profundo que aún a cuarenta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor.

Grandes Maestros de la Calidad: izquierda a derecha, sentado (Dr. E Deming, Dr. James Harrington, Dr. Armand Feigenbaum, Dr.Joseph Juran y Dr. Kaoru Ishikawa)

Los principios del maestro Deming establecen que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía puede ser capaz de graficar como un sistema  esta funcionando (Diagnostico) para luego desarrollar formas para mejorar dicho sistema (Planes de Mejora). A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos, las organizaciones están en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Principios que hoy siguen teniendo vigencia gracias a la adopción de estas buenas prácticas de calidad en industrias de servicio como producto. El autor Jeffrey Liker en uno de sus ultimos libros,  “The Toyota Way” refleja estos principios en como la empresa ensambladora de vehículos, Toyota, han logrado adaptar esta basé metodológica y llevarla a convertirse en lo que hoy se conoce como el TPS (Toyota Production System).

“Deming´s 14 principles”

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.

3. Dejen de depender de la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.

4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.

6. Establezcan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.

7. Adopten y Establezcan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.

10. Eliminen “slogans” o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:

a. Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con liderazgo.

b. Eliminen el concepto obsoleto de “gerencia por objetivos”. Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales– eliminen los sistemas anuales de comparación o de “méritos”.

a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto.
b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos.

13. Establezcan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.

14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.

Las 7 herramientas de Calidad.

“Utiliza estas 7 herramientas de Calidad y tú trabajo será mucho mejor”. Con este mensaje la prestigiosa revista de ASQ (Sociedad americana de calidad),  QP (Quality Progress), www.qualityprogress.com,  titula su portada del mes de enero 2009.  Revisando el articulo podemos notar la vigencia que hoy por hoy  tienen estas herramientas de calidad que han sido diseñadas por grandes maestros tales como: Walter Shewart, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa y Edwards Deming.

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización, y hay que señalar, que no solo en las empresas de manufactura, tal como se entendía al principio, son aplicables estas herramientas. Cada organización adopta y utiliza las que más les puedan ayudar a mejorar su gestión. A su vez existen otras herramientas que hoy por hoy, son muy utilizadas en la gestión moderna, herramientas como el “Benchmarking”, la cual ayuda a siempre mantener una cultura de mejorar a través de comparaciones sistemáticas.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing, Recursos humanos, y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, pero creo que todavía falta mucho por aportar en este tipo de organizaciones.

A continuación se nombraran las 7 herramientas básicas con respectivos ejemplos.

Diagrama de flujo: Herramienta utilizada para representar, mediante la utilización de símbolos estándares, las secuencias e interrelaciones de actividades que conforman un proceso.

Diagrama de Ishikawa (diagrama causa-efecto o diagrama de espina de pez): Representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas y sub-causas que producen un efecto determinado.

Diagrama de Pareto: Gráfico de barras organizado de mayor a menor frecuencia, que compara el nivel de importancia de todos los factores que intervienen en un problema o cuestión.

Hoja de Chequeo, (hoja de registro): Herramienta utilizada para la recopilación ordenada y estructurada de toda la información relevante que se genera en los procesos.

1.- Definir problema

2.- Definir datos necesarios

3.- Planificar recogida

4.- Recoger datos

5.- Analizar e interpretar datos

6.- Presentar datos

Gráficos  de control: Representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

Histograma: Gráfico de barras que muestra de forma visual la distribución de frecuencias de datos cuantitativos de una misma variable. Es una manera visual de representar los datos – más fáciles exhibir e interprete   cantidades grandes de datos que usando las tablas

Diagrama de correlación o de dispersión: Los diagramas de dispersión consisten en una representación gráfica de dos variables que muestra como se relacionan entre si. Se habla de correlación positiva, negativa o nula entre las variables.

Tal como señalo en su momento el Dr. Kaoru Ishikawa, siempre creyó que el 95% de los problemas en las empresas podrían ser resueltos por algunas de estas herramientas de calidad. He tenido la oportunidad de utilizar estas herramientas en las diferentes organizaciones que he trabajado, empresas privadas y públicas, y una de las que más me he apoyado para la solución de problemas, es el diagrama de la espina de pescado del maestro Ishikawa. Y creo que el gran valor agregado que representa esta relación causa-efecto, es la integración del equipo que intenta resolver el problema, existe mucha sinergia en la búsqueda de la mejor solución.

Cada una de estas 7 herramientas es indispensable y te pueden ayudar hacer la diferencia en tú trabajo. En tiempos donde debemos buscar las oportunidades para reducir gastos, aumentar la producción  y ser más efectivos,  estoy convencido que tal como lo dice el maestro Ishikawa, un gran porcentaje de nuestros problemas en el mundo laboral, pueden ser resueltos con la ayuda de la adecuada utilización de estas herramientas.

Jorge Román Ph.D©

Pero, ¿Qué es la Autoevaluación?

La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) define la autoevaluación como: “Un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia en el negocio” y que, en este contexto, es el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión”.

La autoevaluación es un excelente punto de partida para el proceso de planificación organizacional, ya que la detección de las Fortalezas y Oportunidades de Mejora (OFI´s en Ingles) permite identificar los planes de mejora que serán parte integral de la planificación estratégica a corto, medio y largo plazo, los cuales llevaran a las empresas ser más competitivas y a trabajar sistemáticamente con una cultura de excelencia. Mediante la Autoevaluación  se puede efectuar un diagnóstico del nivel de excelencia de la organización y saber cuál es su comportamiento con respecto a los criterios que componen el modelo, constituyendo una herramienta de gran valor para su mejora continua. El proceso se realiza a través de la Guía de Autoevaluación, siendo el principal objetivo el de servir de herramienta metodológica para el proceso  de Autoevaluación.

Proceso de Autoevaluación, Fuente: Fundibeq (www.fundibeq.org)

Beneficios de la Autoevaluación

• Establecer una referencia de calidad para la organización.
• Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el Modelo de Excelencia.
• Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite identificar y evaluar las fortalezas y las oportunidades de mejora de la organización y a su vez medir su progreso sistemáticamente
• Integra las distintas iniciativas de mejora en el día a día de la organización, cultura de excelencia.
• Entrega un proceso participativo y de consenso.
• Facilita la comparación con otras organizaciones (Benchmarking), de naturaleza similar o distinta, al utilizar un conjunto de criterios del Modelo.

Tras la realización de una autoevaluación conviene que las organizaciones, a través de sus gerencias/comités directivos, implanten un Plan de Mejora que, centrado en una o varias (se recomienda priorizar) de las Oportunidades de Mejora detectadas, permita mejorar su grado de Excelencia. La aplicación sistemática de autoevaluaciones  y la implantación de los correspondientes Planes de Mejora constituyen una interesante herramienta para la mejora continua de las organizaciones.

En Chile cada vez más son las organizaciones públicas y privadas que adoptan el Modelo de Gestión de Excelencia, utilizando como partida la fotografía inicial del proceso que ofrece la autoevaluación. Instituciones publicas como JUNJI, INDAP, SubDere y Hospitales (de mayor complejidad tipo 1 y 2, siendo en total 58), han utilizado con éxito esta herramienta de autodiagnóstico. Organizaciones privadas que se autoevalúan sistemáticamente tenemos: Gerdau Aza, Alcoa, Embotelladora Andina, Banco Santander, Schindler, entre otras.

Un factor clave de éxito para este proceso es ser “autocriticos” y no hacernos trampa en el solitario, ya que necesitamos huir de las justificaciones.   El proceso de Autoevaluación ofrece a las organizaciones la oportunidad de aprender sobre sus Fortalezas y oportunidades de mejora, sobre lo que significa la “Excelencia” para ella, sobre la distancia que ha recorrido la organización en el camino hacia la excelencia, cuánto le queda todavía por recorrer y cómo se compara con otras organizaciones.

Jorge Román Ph.D©